Was hält mich eigentlich hier?

Wenn Bleiben mehr Kraft verlangt als Gehen

Es gab eine Zeit in meiner internationalen Führungskarriere, in der ich mich immer häufiger fragte, warum ich eigentlich noch blieb.

Ich hatte viele Jahre in großen Organisationen gearbeitet, Verantwortung getragen, internationale Projekte geleitet und gelernt, mich in komplexen Machtstrukturen zu bewegen. Ich kannte die Regeln, wusste, wie Entscheidungen zustande kamen und wie viel Geduld Veränderungen erforderten. Ich hatte immer wieder versucht, Dinge zu verändern, die mir nicht sinnvoll oder richtig erschienen.

Irgendwann war ich müde geworden. Nicht von der Verantwortung oder der Arbeit an sich, sondern davon, immer wieder an denselben Grenzen anzukommen. Von Diskussionen, in denen sich wenig bewegte, und von Strukturen, deren Veränderung offenbar niemand ernsthaft wollte. Erfahrung, gute Argumente und Beharrlichkeit konnten durchaus etwas bewirken. Doch mein tatsächlicher Einfluss blieb zunehmend hinter dem zurück, was ich für notwendig hielt.

Gleichzeitig veränderte sich mein eigenes Leben. Ich beschäftigte mich intensiv mit spiritueller und persönlicher Entwicklung, begann meine Vorstellungen von Erfolg und Verantwortung neu zu betrachten und wollte meine Energie zunehmend für andere Dinge einsetzen. Für die täglichen Auseinandersetzungen im Unternehmen blieb immer weniger davon übrig. Ich war erschöpft, und der Gedanke, dieses berufliche Leben noch viele Jahre fortzusetzen, hatte seine frühere Selbstverständlichkeit verloren.

Als ich schließlich ging, hatte ich keinen ausgearbeiteten Plan für meine nächsten zehn Jahre. Ich wusste vor allem, dass ich unter diesen Bedingungen nicht länger arbeiten wollte. Ich wollte selbstständig sein, meine Entscheidungen selbst treffen und nicht mehr ständig darum ringen müssen, innerhalb fremdbestimmter Strukturen etwas verändern zu dürfen.

Damals empfand ich meinen Abschied vor allem als persönliche Entscheidung. Heute erkenne ich darin eine Frage, die weit über meine eigene Geschichte hinausreicht.

Wenn erfolgreiche Frauen ihre Positionen verlassen

Vor Kurzem stieß ich auf The Exit Interviews, eine Initiative von Deepa Purushothaman, der Gründerin von the re.write. Sie richtet sich an erfahrene Frauen, die darüber nachdenken, ihre berufliche Position zu verlassen, bereits gegangen sind oder aus ihr gedrängt wurden. Frauen, die erfolgreiche Karrieren aufgebaut haben und nun vor Entscheidungen stehen, für die es kaum öffentliche Vorbilder und noch weniger ehrliche Gespräche gibt.

Mich hat diese Initiative unmittelbar berührt. Natürlich erinnerte sie mich an meine eigene Geschichte. Was mich aber besonders nachdenklich machte, war die Vorstellung, wie viel Erfahrung, Urteilsvermögen und gewachsener Einfluss verloren gehen können, wenn Frauen nach jahrzehntelanger beruflicher Entwicklung eine Organisation verlassen.

Wir sprechen seit Jahrzehnten über die Hindernisse, die Frauen auf dem Weg in Führungspositionen überwinden müssen. Über ungleiche Chancen, informelle Netzwerke und jene Machtstrukturen, die bestimmen, wer Zugang zu den entscheidenden Positionen erhält. Diese Diskussion bleibt notwendig.

Doch der Aufstieg ist nur ein Teil der Geschichte. Nachdem eine Frau eine Führungsposition erreicht hat, beginnt eine andere Auseinandersetzung. Nun geht es darum, unter welchen Bedingungen sie ihre Fähigkeiten einsetzen kann, welchen Einfluss sie tatsächlich erhält und wie weit sie bereit ist, die Erwartungen einer Organisation zu übernehmen, um ihre Position zu behalten.

Der Frühjahrsbericht 2026 der AllBright Stiftung liefert einen interessanten strukturellen Hinweis. In den Geschäftsführungen der 100 größten deutschen Familienunternehmen verließen zwischen März 2024 und März 2026 anteilig 32 Prozent der Frauen und 24 Prozent der Männer ihre Positionen. Die individuellen Gründe gehen aus diesen Zahlen nicht hervor. Sie erklären also nicht, weshalb die betreffenden Frauen und Männer gingen.

Sie erinnern jedoch daran, dass der Zugang zu Führungspositionen nicht die einzige Frage sein kann.

Ebenso wichtig sind die Bedingungen, unter denen erfahrene Frauen ihre Verantwortung langfristig wahrnehmen können und wollen.

Die Bindungen, die mit uns wachsen

Von außen betrachtet gibt es häufig gute Gründe, in einer erfolgreichen beruflichen Position zu bleiben. Ein gesichertes Einkommen, Anerkennung, Einfluss und gewachsene Beziehungen gehören ebenso dazu wie die Verantwortung für Mitarbeitende und Projekte.

Über viele Jahre entsteht daraus ein Geflecht von Bindungen, das weit über einen Arbeitsvertrag hinausreicht. Eine Führungsposition bestimmt den Alltag, strukturiert Beziehungen, prägt das Selbstverständnis und beeinflusst zunehmend auch die Vorstellung davon, wer man ist.

Ich denke dabei an Kletterranken, die sich über lange Zeit um ein Spalier gelegt haben. Diese Struktur gibt zunächst Halt und Orientierung. Sie trägt das Wachstum, lenkt es in bestimmte Richtungen und erlaubt der Pflanze, eine Höhe zu erreichen, die ohne Unterstützung möglicherweise nicht erreichbar gewesen wäre. Mit den Jahren werden die Verbindungen jedoch immer enger. Die Ranken verschlingen sich mit dem Spalier, bis es schwierig wird, die Pflanze von der Struktur zu lösen, ohne einen Teil ihres bisherigen Wachstums zu beeinträchtigen.

Ähnliches geschieht mit unseren beruflichen und persönlichen Bindungen. Wir entwickeln Verhaltensweisen, übernehmen Erwartungen und verinnerlichen Vorstellungen davon, was als erfolgreich, professionell oder loyal gilt. Vieles davon ist hilfreich und hat uns über lange Zeit getragen. Problematisch wird es, wenn wir diese übernommenen Vorstellungen nicht mehr von unseren eigenen Überzeugungen unterscheiden können.

Dann erscheint die Loyalität gegenüber einer Organisation als selbstverständliche Verpflichtung, auch wenn wir ihre Entscheidungen zunehmend infrage stellen. Verantwortung kann zu einer Bindung werden, die wir kaum noch ablegen können. Und die Vorstellung, eine erfolgreiche Laufbahn zu verlassen, berührt nicht mehr nur die berufliche Zukunft, sondern die eigene Identität.

Die Einsicht, dass etwas nicht mehr stimmt, führt keineswegs automatisch zu einer Entscheidung.

Zwischen dem Erkennen und dem Handeln können Jahre liegen, in denen wir dieselben Möglichkeiten immer wieder durchdenken, Veränderungen erhoffen, neue Anläufe unternehmen und uns schließlich doch mit dem Vorhandenen arrangieren.

Ich kenne diese Jahre aus eigener Erfahrung. Und ich kenne sie aus den Gesprächen mit Frauen, die in beruflichen oder persönlichen Situationen blieben, obwohl sie längst erkannt hatten, wie unbefriedigend diese geworden waren.

Die Selbstverständlichkeit der Anpassung

Während meiner internationalen Führungslaufbahn habe ich einen Satz in unterschiedlichen Varianten immer wieder gehört: You have to get used to it. Deal with it. Don’t expect us men to change that.

Gewöhn dich daran. Komm damit zurecht. Erwarte nicht, dass wir uns ändern.

Es wäre falsch, daraus eine allgemeine Aussage über die Männer abzuleiten, mit denen ich gearbeitet habe. Viele meiner männlichen Kollegen und Vorgesetzten waren ausgezeichnete Führungskräfte und verlässliche Partner. Einige meiner schwierigsten Erfahrungen mit autoritärer Führung machte ich sogar in meinen frühen Berufsjahren mit weiblichen Vorgesetzten. Die Bereitschaft, bestehende Machtverhältnisse zu verteidigen und von anderen Anpassung zu verlangen, ist keineswegs an ein Geschlecht gebunden.

Was mir rückblickend auffällt, ist, wie selbstverständlich solche Forderungen gestellt wurden. Die Organisation hatte ihre Regeln, und wer erfolgreich sein wollte, musste lernen, sich darin zurechtzufinden. Das wurde als berufliche Reife betrachtet. Wer Schwierigkeiten damit hatte, sollte an seiner Belastbarkeit, seiner Konfliktfähigkeit oder seiner Einstellung arbeiten.

Auch heute begegnet mir diese Haltung in vielen Diskussionen über Führung und persönliche Entwicklung. Wir sprechen darüber, wie Menschen unter Druck gelassen bleiben, schwierige Persönlichkeiten besser verstehen, ihre Emotionen regulieren und sich in konfliktreichen Situationen souverän behaupten können. Das sind wichtige Fähigkeiten, insbesondere für Menschen, die Verantwortung tragen.

Allerdings fällt mir auf, wie selbstverständlich die Entwicklungsaufgabe dabei häufig dem Einzelnen zugeschrieben wird. Die Führungskraft soll lernen, mit den Bedingungen umzugehen. Die Frage, ob diese Bedingungen selbst verändert werden müssten, bleibt oft im Hintergrund.

Eine Frau kann lernen, auf Abwertung anders zu reagieren, ihre Grenzen deutlicher zu vertreten und ihren eigenen Selbstwert weniger von der Zustimmung anderer abhängig zu machen. Doch was geschieht, wenn sich trotz dieser Entwicklung die Machtverhältnisse nicht verändern, ihre Einwände weiterhin übergangen werden und die Organisation keinen ernsthaften Anlass sieht, ihre eigenen Regeln zu überprüfen?

Hier zeigt sich eine Grenze der persönlichen Entwicklungsarbeit. Wir können Menschen dabei unterstützen, ihre Reaktionen und Handlungsmöglichkeiten zu verändern. Wir dürfen daraus aber nicht die Erwartung ableiten, dass sie sich damit an jede problematische Struktur anpassen können oder sollen.

Gerade erfahrene Frauen haben oft bereits sehr viel Anpassungsarbeit geleistet. Sie haben gelernt, mit Widerständen umzugehen, informelle Machtverhältnisse zu verstehen und ihre Anliegen unter schwierigen Bedingungen durchzusetzen.

Wenn eine erfahrene Frau irgendwann nicht mehr bereit ist, denselben Aufwand zu betreiben, muss das nicht bedeuten, dass ihr die notwendige Stärke fehlt. Es kann auch bedeuten, dass sie den Wert ihrer Energie anders beurteilt als früher.

Der Preis des Bleibens

Wenn Menschen darüber nachdenken, eine langjährige berufliche Position aufzugeben, betrachten sie gewöhnlich zuerst die möglichen Verluste. Das Einkommen, die finanzielle Sicherheit, den Status, das gewachsene Netzwerk und die Ungewissheit darüber, ob eine andere Tätigkeit dieselben Möglichkeiten bieten würde. Hinzu kommen familiäre Verpflichtungen und Verantwortungen, die sich nicht einfach beiseiteschieben lassen.

Diese Überlegungen sind notwendig. Für manche Frauen können die wirtschaftlichen und persönlichen Folgen eines Ausstiegs existenziell sein. Finanzielle Abhängigkeiten, gesundheitliche Fragen, fehlende berufliche Alternativen und die Sorge für andere Menschen begrenzen den tatsächlichen Handlungsspielraum erheblich.

In meinem vergangenen Orchard Letter über unbewohnte Macht habe ich mich unter anderem mit Sarah Wynn-Williams und ihren Erfahrungen bei Facebook beschäftigt. Ihre Schilderungen zeigen, wie eng eine berufliche Position mit der finanziellen und gesundheitlichen Absicherung einer Familie verbunden sein kann. Unter solchen Bedingungen ist die Aufforderung, eine belastende Situation einfach zu verlassen, wenig hilfreich.

Wir sollten deshalb vorsichtig sein, das Bleiben vorschnell als mangelnden Mut oder fehlende Selbstbestimmung zu interpretieren.

Gleichzeitig gibt es einen anderen Preis, der sich weniger leicht berechnen lässt und den wir im Laufe der Jahre oft aus dem Blick verlieren.

Während wir sorgfältig berechnen, was uns das Gehen kosten könnte, gewöhnen wir uns daran, den Preis des Bleibens weniger genau zu betrachten.

Er zeigt sich in der Energie, die wir täglich aufwenden, um zwischen unseren eigenen Überzeugungen und den Anforderungen der Organisation zu vermitteln. In wiederkehrenden inneren Auseinandersetzungen, in der Frustration über nicht veränderbare Verhältnisse und in der zunehmenden Distanz zu einer Arbeit, die uns früher viel bedeutet hat. Mitunter berührt dieser Zustand unsere Gesundheit, unsere Beziehungen und unsere Fähigkeit, uns eine andere Zukunft vorzustellen.

Diese Kosten entstehen selten von einem Tag auf den anderen. Sie sammeln sich über Jahre an und werden gerade deshalb leicht als unvermeidlicher Bestandteil eines verantwortungsvollen Berufslebens betrachtet.

Ich erinnere mich noch gut daran, wie viel Energie ich selbst in den Versuch investierte, innerhalb etablierter Strukturen Veränderungen zu erreichen. Dabei ging es mir keineswegs darum, jede Entscheidung nach meinen Vorstellungen durchzusetzen. Ich verstand durchaus, dass Organisationen unterschiedlichen Interessen verpflichtet sind und dass Führung immer auch Kompromisse verlangt.

Aber es gibt einen Unterschied zwischen notwendigen Kompromissen und der dauerhaften Erfahrung, dass grundlegende Fragen kaum noch zur Diskussion stehen. Irgendwann begann ich mich zu fragen, ob ich meine Fähigkeiten und meine verbleibende Energie weiterhin dafür einsetzen wollte, gegen Verhältnisse anzukommen, die sich offensichtlich nur sehr begrenzt verändern ließen.

Diese Frage war für mich entscheidender als die Vorstellung eines bereits fertig geplanten neuen Lebens.

Gehen oder anders bleiben?

Aus solchen Erfahrungen lässt sich keine allgemeine Empfehlung ableiten, eine unbefriedigende Position zu verlassen. In meiner früheren beratenden und energetischen Arbeit habe ich viele Frauen begleitet, die über lange Zeit in beruflichen oder persönlichen Situationen blieben, obwohl sie darunter litten. Dabei habe ich gelernt, wie wenig es hilft, wenn jemand von außen bereits zu wissen glaubt, welche Entscheidung die richtige wäre.

Ein Mensch kann seine Situation sehr klar erkennen und dennoch gute Gründe haben, sie vorerst nicht zu verändern. Manchmal müssen wirtschaftliche Voraussetzungen geschaffen, familiäre Verpflichtungen berücksichtigt oder andere Möglichkeiten erst sorgfältig aufgebaut werden.

Vor allem aber ist Bleiben nicht immer Ausdruck einer inneren Abhängigkeit. Eine Frau kann sich bewusst dafür entscheiden, weiterhin in einer Organisation zu arbeiten, weil ihr die Aufgabe wichtig ist, weil sie dort Menschen unterstützen kann oder weil sie nach wie vor reale Möglichkeiten sieht, etwas zu verändern.

Dann stellt sich die Frage, ob sie unter anderen Bedingungen bleiben kann. Sie kann ihre Rolle neu definieren, Verantwortung anders verteilen, Grenzen deutlicher setzen und Erwartungen überprüfen, die sie bisher selbstverständlich erfüllt hat. Auch die Art, wie sie ihre eigene Macht ausübt, kann sich verändern.

Ein solches Anders-Bleiben setzt jedoch mehr voraus als eine veränderte innere Haltung. Es braucht einen tatsächlichen Handlungsspielraum und zumindest eine gewisse Bereitschaft der Organisation, andere Formen der Zusammenarbeit zuzulassen. Wo jede Veränderung dauerhaft blockiert wird, kann die Aufforderung, die eigene Haltung zu verändern, am Ende wieder nur auf zusätzliche Anpassung hinauslaufen.

Zwei Frauen können äußerlich dieselbe Entscheidung treffen und ihre Position behalten, während ihre Voraussetzungen völlig unterschiedlich sind. Die eine bleibt, weil sie ihre Möglichkeiten geprüft hat und ihre Arbeit unter den gegebenen Bedingungen weiterhin ausüben möchte. Die andere bleibt, weil die wirtschaftlichen Risiken eines Ausstiegs zu groß sind oder weil sie sich außerhalb ihrer vertrauten Rolle kein eigenes Leben mehr vorstellen kann.

Beide Situationen verdienen eine genaue Betrachtung, keine vorschnelle Bewertung.

Selbstbestimmung zeigt sich nicht zwangsläufig im Gehen. Sie zeigt sich darin, die eigenen Bindungen und die tatsächlichen Bedingungen zu erkennen und innerhalb des vorhandenen Handlungsspielraums bewusst zu entscheiden.

Was nach dem Abschied bleibt

Als ich meine Corporate-Karriere beendete, wollte ich vor allem eines: nicht mehr von den Entscheidungen anderer darüber abhängig sein, wie ich mein berufliches Leben gestaltete. Ich wollte selbstständig arbeiten und meine Zeit, meine Energie und meine Fähigkeiten nach eigenen Vorstellungen einsetzen.

Was daraus konkret entstehen würde, war damals noch offen. Ich war erschöpft und hatte weder den Wunsch noch die Kraft, unmittelbar die nächste große berufliche Laufbahn zu planen. Meine intensive Beschäftigung mit Spiritualität, Energiearbeit und persönlicher Entwicklung hatte meinem Leben bereits eine andere Richtung gegeben, aber daraus musste sich erst eine neue berufliche Wirklichkeit entwickeln.

Unterschätzt hatte ich allerdings den Verlust der vertrauten beruflichen Infrastruktur. Nach dreißig Jahren in großen Unternehmen war ich es gewohnt, mit Assistentinnen, Kolleginnen, Budgets und umfangreichen Ressourcen zu arbeiten. Plötzlich war nichts davon mehr da. Ich musste mich um alles selbst kümmern, hatte niemanden, mit dem ich berufliche Entscheidungen selbstverständlich besprechen konnte, und keine Organisation mehr im Hintergrund, die mich unterstützte. Nach der ersten Euphorie über meine neu gewonnene Freiheit empfand ich diesen Übergang als ausgesprochen schwierig. Ich hatte mir gewünscht, endlich selbst entscheiden zu können. Wie ungewohnt und mitunter einsam diese vollständige Eigenverantwortung sein würde, hatte ich nicht vorausgesehen.

Ich probierte unterschiedliche Möglichkeiten aus. Einige erwiesen sich als interessante Erfahrungen, andere zeigten mir ziemlich schnell, was ich nicht tun wollte. Diese Phase war keineswegs so geradlinig, wie berufliche Neuanfänge im Rückblick manchmal dargestellt werden.

Nach meinem Ausscheiden trafen die Folgen der Finanzkrise die internationale Hotelentwicklung mit großer Wucht. Der Geschäftsbereich, in dem ich gearbeitet hatte, kam weitgehend zum Stillstand. Zahlreiche Führungspositionen wurden abgebaut, auch auf der kontinentalen Ebene mit dem damaligen Head Office in Amsterdam.

Ich war aus anderen Gründen gegangen. Dennoch wurde mir durch diese Entwicklung noch einmal bewusst, wie schnell selbst scheinbar gefestigte berufliche Strukturen verschwinden können. Eine Position, die über viele Jahre Sicherheit und Zugehörigkeit vermittelt hat, bietet keine Garantie dafür, dass diese Sicherheit auch künftig bestehen bleibt.

Was wir während einer langen beruflichen Laufbahn entwickeln, geht dadurch allerdings nicht verloren. Erfahrung, Urteilsvermögen, die Fähigkeit, Verantwortung zu tragen und komplexe Zusammenhänge zu verstehen, sind nicht an einen bestimmten Titel gebunden. Sie bleiben Teil dessen, was wir geworden sind, auch wenn die Organisation, in der wir diese Fähigkeiten erworben haben, irgendwann nicht mehr unser berufliches Zuhause ist.

Allerdings braucht es häufig Zeit, das auch innerlich zu begreifen. Wenn ein Leben über Jahrzehnte von einer bestimmten Rolle organisiert wurde, entsteht mit ihrem Wegfall zunächst ein ungewohnter Raum. Die vertrauten Termine, Erwartungen und Beziehungen verschwinden oder verändern sich. Gleichzeitig entfällt ein Teil jener äußeren Bestätigung, an der wir unseren Erfolg und manchmal auch unseren persönlichen Wert gemessen haben.

Dieser Übergang muss nicht sofort mit neuen Aufgaben, Zielen und Erfolgen gefüllt werden. Auch das gehört für mich zu einer reiferen Vorstellung von beruflicher und persönlicher Entwicklung: die Fähigkeit, eine bisherige Lebensphase zu beenden, ohne bereits alle Antworten auf die nächste zu besitzen.

Wem stellen wir unsere Macht zur Verfügung?

Im vergangenen Orchard Letter habe ich über unbewohnte Macht geschrieben. Mich interessierte dabei, wie Menschen innerhalb von Organisationen Einfluss ausüben, ohne ihre eigene Beteiligung und deren Folgen vollständig anzuerkennen. Wie sie Regeln übernehmen und weitergeben, deren Auswirkungen sie möglicherweise selbst kritisch sehen, und wie Zugehörigkeit zu einer Organisation das eigene Urteil verändern kann.

Diese Überlegungen führen für mich zu einer weiteren Frage. Was geschieht, wenn eine Frau ihren Anteil am System erkennt, ihre Verantwortung ernst nimmt und dennoch feststellen muss, dass ihre Möglichkeiten innerhalb dieser Struktur begrenzt bleiben?

Frauen haben lange darum gekämpft, Zugang zu den Positionen zu erhalten, in denen gesellschaftliche und wirtschaftliche Entscheidungen getroffen werden. Dieser Anspruch bleibt wichtig. Aber wir sollten weibliche Macht nicht ausschließlich daran messen, wie viele Frauen solche Positionen erreichen und wie lange sie darin bleiben.

Ebenso entscheidend ist, unter welchen Bedingungen sie ihre Macht ausüben, welche Vorstellungen von Führung sie vertreten können und ob sie den Raum erhalten, die Organisationen, für die sie Verantwortung tragen, tatsächlich mitzugestalten.

Wenn erfahrene Frauen gehen, verlieren Organisationen unter Umständen weit mehr als eine besetzte Führungsposition. Mit ihnen verschwinden Wissen, Beziehungen, gewachsene Erfahrung und möglicherweise auch Perspektiven, die innerhalb der bestehenden Machtstrukturen ohnehin zu wenig Gewicht hatten.

Deshalb sollte uns nicht nur interessieren, weshalb einzelne Frauen ihre Positionen verlassen. Wir sollten auch danach fragen, was in Organisationen geschieht, die ihre erfahrenen Führungskräfte nicht mehr halten können oder ihnen keinen ausreichenden Raum für ihre Wirksamkeit bieten.

Dabei darf die Verantwortung der Organisation nicht dazu führen, dass wir die eigene Beteiligung ausblenden. Gerade Frauen in verantwortungsvollen Positionen gestalten die Bedingungen, unter denen andere arbeiten. Sie entscheiden mit darüber, welche Verhaltensweisen akzeptiert werden, welche Einwände Gehör finden und welche Vorstellungen von erfolgreicher Führung weitergegeben werden.

Man kann unter bestimmten Verhältnissen leiden und zugleich daran beteiligt sein, sie aufrechtzuerhalten. Diese unbequeme Erkenntnis aus OL 35 bleibt bestehen. Sie verlangt jedoch, die eigene Verantwortung immer im Verhältnis zum tatsächlichen Handlungsspielraum zu betrachten.

Weibliche Macht hat auch damit zu tun, welchen Menschen, Organisationen und Aufgaben wir unsere Erfahrung, unsere Fähigkeiten und unsere Lebensenergie zur Verfügung stellen wollen.

Das ist keine Aufforderung, bei jeder Enttäuschung einen Neuanfang zu suchen. Berufliche Beziehungen brauchen Verlässlichkeit, und jede ernsthafte Führungsaufgabe bringt Phasen der Auseinandersetzung und Frustration mit sich.

Aber langjährige Loyalität darf nicht bedeuten, dass wir die Bedingungen unseres eigenen beruflichen Lebens irgendwann nicht mehr hinterfragen dürfen.

Heute, mit dem Abstand vieler Jahre, sehe ich meine damalige Entscheidung klarer. Ich hatte lange versucht, innerhalb eines Systems etwas zu verändern, und war schließlich an einen Punkt gekommen, an dem ich nicht mehr bereit war, mein Leben weiterhin von diesen Auseinandersetzungen bestimmen zu lassen.

Ich musste dafür keine neue große Vision besitzen. Es genügte zunächst zu erkennen, dass meine bisherigen Bedingungen nicht mehr zu dem Leben passten, das ich führen wollte.

Was hält mich eigentlich hier?

Nach Jahren des Aufbaus, des Erfolgs und der Verantwortung haben viele Frauen gelernt, was ihre Position verlangt und welche Möglichkeiten sie ihnen bietet. Sie kennen ihren Wert, aber auch die Bindungen, die mit ihrem beruflichen Leben entstanden sind.

Darauf, was sie noch hält, kann es sehr unterschiedliche Antworten geben. Manche werden erkennen, dass sie ihre Aufgabe weiterhin aus Überzeugung erfüllen möchten. Andere müssen sich zunächst den notwendigen Raum schaffen, um eine Veränderung überhaupt in Betracht ziehen zu können. Wieder andere stellen fest, dass sie ihre Möglichkeiten innerhalb der bestehenden Struktur weitgehend ausgeschöpft haben.

Entscheidend erscheint mir, dass wir diese Antworten nicht vorschnell bewerten und das Bleiben ebenso wenig idealisieren wie das Gehen.

Die Frage verlangt eine ehrliche Auseinandersetzung mit dem eigenen Leben, mit den gewachsenen Bindungen und mit den Bedingungen, unter denen wir unsere Verantwortung tragen.

Und sie verlangt die Bereitschaft, etwas zu prüfen, das nach vielen Jahren einer erfolgreichen Karriere erstaunlich schwerfallen kann:

Würde ich mich heute, mit allem, was ich inzwischen weiß, noch einmal für dieses Leben unter denselben Bedingungen entscheiden?

Weiterführende Quellen: Deepa Purushothaman, The Exit Interviews, the re.write; AllBright Stiftung, Frühjahrsbericht Familienunternehmen 2026.