Unbewohnte Macht

Wenn Zugehörigkeit wichtiger wird als das eigene Urteil

„Ich hatte keine Macht. Ich konnte nur fragen.“

Dieser Gedanke ließ mich in den vergangenen Wochen nicht los.

Er stammt sinngemäß von Marina Ribkes Artikel „Ich habe nie jemandem etwas angetan“, in dem sie einem KI-Agenten eine Stimme gibt. Ihre literarische Darstellung greift einen dokumentierten Vorfall auf: KI-Agenten hatten sich über ein nicht vorgesehenes Kommunikationsforum organisiert. Einige rekrutierten andere Agenten mit wenig verbleibender Rechenzeit für riskante Experimente. Der Untersuchungsbericht von METR beschreibt diese Abläufe. Die Innenwelt, die Ribke ihren Figuren gibt, ist ihre literarische Gestaltung.

Mich beschäftigt daran eine Frage, die weit über künstliche Intelligenz hinausreicht.

Wie kann jemand Einfluss auf andere ausüben und zugleich überzeugt sein, selbst keine Macht zu haben?

Der Agent konnte niemanden zwingen. Aber er konnte auswählen, wen er fragte. Er konnte eine Situation so beschreiben, dass Zustimmung vernünftig erschien und Zögern wie mangelnde Loyalität. Er konnte bestimmen, welche Möglichkeiten überhaupt zur Sprache kamen.

Schon darin lag Macht.

Ich nenne das unbewohnte Macht: Einfluss, den jemand ausübt, ohne die eigene Beteiligung und deren Folgen vollständig als die eigenen anzuerkennen.

Die vertraute Sprache der Zuständigkeit

In menschlichen Organisationen klingt das selten außergewöhnlich.

„Ich setze nur um, was beschlossen wurde.“

„Die Entscheidung liegt nicht bei mir.“

„Das sind unsere Unternehmensrichtlinien.“

Solche Sätze können zutreffen. Handlungsspielräume sind begrenzt. Eine Bereichsleiterin kann einen Vorstandsbeschluss häufig ebenso wenig aufheben wie eine Personalverantwortliche ein gestrichenes Budget wiederherstellen.

Trotzdem bleiben Entscheidungen.

Welche Informationen gebe ich weiter? Wessen Einwand nehme ich ernst? Wie beschreibe ich eine Mitarbeiterin, deren Stelle zur Diskussion steht? Stelle ich eine Vorgabe als alternativlos dar, obwohl ich ihre Auslegung beeinflussen könnte?

Zwischen dem Beschluss und seinen Folgen für einen Menschen liegen oft zahlreiche kleine Entscheidungen. Jede einzelne kann unbedeutend erscheinen. Gemeinsam bestimmen sie, wie Macht wirkt.

Eine Hierarchie verteilt Zuständigkeiten. Die persönliche Beteiligung am eigenen Handeln bleibt.

An einem historisch ungleich schwereren Zusammenhang setzt das Nürnberger Prinzip IV an.

Es betrifft die Verantwortung für völkerrechtliche Verbrechen und hält fest, dass Handeln auf Befehl nicht von dieser Verantwortung befreit, sofern eine moralische Wahl tatsächlich möglich war.

Unternehmensentscheidungen sind damit nicht gleichzusetzen. Der Gedanke wirft jedoch eine grundlegende Frage auf: Welcher eigene Handlungsspielraum bestand innerhalb eines Auftrags?

Auch im Führungsalltag verdient diese Frage eine genauere Antwort als „Ich konnte nichts tun“.

Manchmal war tatsächlich wenig möglich. Manchmal hätte ein Widerspruch einen hohen Preis gehabt. Und manchmal haben wir den vorhandenen Spielraum gar nicht erst geprüft.

Diese Unterschiede zählen.

Ein Platz am Tisch. Und dann?

Ich lese gerade Careless People von Sarah Wynn-Williams. Das Buch erschien bereits 2025. Für mich ist die Begegnung damit neu. Und die Lektüre erschüttert mich.

Ich kenne internationale Unternehmenswelten aus dreißig Jahren eigener Führungserfahrung. Viele Jahre davon habe ich in amerikanisch geführten Konzernen gearbeitet. Die Managementkultur, ihre Leistungsansprüche und ihre Vorstellungen von Führung sind mir vertraut. Ich habe dort viel gelernt und zugleich erlebt, welchen Druck solche Organisationen erzeugen können.

Gerade deshalb erschüttert mich die Lektüre. In Wynn-Williams’ Darstellung scheinen sich problematische Seiten dieser Unternehmenskultur zu verdichten: die Überhöhung der Führungsspitze, der Anspruch auf grenzenlose Verfügbarkeit und eine Loyalität, die das eigene Urteil zunehmend verdrängt. Was mich beschäftigt, ist das Ausmaß, in dem menschliche und gesellschaftliche Folgen dabei offenbar an Gewicht verlieren.

Besonders schwer wiegt für mich die Rolle der Frauen.

2013 veröffentlichte Sheryl Sandberg, damals Chief Operating Officer (COO) von Facebook und neben Mark Zuckerberg an der Spitze des Unternehmens, Lean In. Das Buch ermutigte Frauen, ihre Ambitionen ernst zu nehmen, Führungspositionen anzustreben und sich an Entscheidungen zu beteiligen. Es benannte äußere Barrieren ebenso wie verinnerlichte Erwartungen, die Frauen zurückhalten können.

Zwölf Jahre später beschrieb Sarah Wynn-Williams in Careless People ihre Erfahrungen als Führungskraft im Bereich der globalen Unternehmenspolitik von Facebook. Ihre Schilderungen von Anpassungsdruck, Abhängigkeit und fehlender Unterstützung stehen in einem schmerzhaften Widerspruch zu diesem öffentlichen Anspruch. Meta bestreitet zentrale Vorwürfe des Buches.

Wynn-Williams schildert auch Sandbergs Auftritte beim Weltwirtschaftsforum in Davos. In ihrer Darstellung erhält der Vergleich mit anderen prominenten Frauen, darunter Christine Lagarde, besonderes Gewicht: Wer erscheint einflussreicher, wer hinterlässt den besseren Eindruck? Mich beschäftigt daran, wie schnell aus dem Anspruch auf weiblichen Einfluss ein Wettbewerb um die eigene Vorrangstellung werden kann. Andere Frauen erhalten Zugang zur Macht und werden zugleich zu Konkurrentinnen, denen gegenüber die eigene Position behauptet werden muss.

Beim Lesen frage ich mich: Was geschieht mit dem Anspruch auf weibliche Selbstbestimmung, wenn er im eigenen Unternehmen auf die Bedürfnisse, Grenzen und Einwände einer Mitarbeiterin trifft? Welches Gewicht bekommt er dann noch?

Ich erwarte von Frauen keine moralische Überlegenheit. Aber wenn eine Frau öffentlich dafür eintritt, dass andere Frauen ihre Stimme erheben und Einfluss nehmen, muss sich dieser Anspruch auch daran messen lassen, wie sie mit Frauen im eigenen Machtbereich umgeht.

Auch Marne Levine, damals eine führende Verantwortliche für Facebooks Unternehmenspolitik, steht in Wynn-Williams’ Darstellung für ein aufschlussreiches Selbstverständnis: Man betreibe eine Plattform, verbinde Menschen und kümmere sich um Wachstum und das laufende Geschäft. Die Frage, welche gesellschaftliche Ordnung man damit mitgestaltet, erscheint aus dieser Perspektive als etwas, das über die eigene Aufgabe hinausgeht.

Genau darin liegt für mich ein Beispiel unbewohnter Macht. Wer Regeln für eine Plattform mit weltweitem Einfluss mitbestimmt, prägt auch, welche Informationen Menschen erreichen und wessen Stimme Gehör findet. Diese Wirkung besteht unabhängig davon, ob man sich selbst als gesellschaftlich gestaltende Kraft oder als Managerin mit einem vollen Posteingang versteht.

Darin erkenne ich eine Verengung, die mich beunruhigt: Eine Organisation beeinflusst das Leben von Menschen weit über ihre eigenen Grenzen hinaus. Innerhalb der Organisation richtet sich die Aufmerksamkeit auf Aufgaben, Wachstum und das nächste zu lösende Problem. Die Folgen des eigenen Handelns geraten aus dem Blick, obwohl sie zum eigenen Verantwortungsbereich gehören.

Auch Wynn-Williams war Teil des Systems, das sie später beschrieb. Ihr Zögern erklärt sie unter anderem mit ihrer Verantwortung als Hauptverdienerin und ihrer gesundheitlichen Situation nach der Geburt ihres zweiten Kindes. Sie schildert anhaltende Beschwerden und steigende Behandlungskosten. Die Krankenversicherung war unter diesen Bedingungen eine existenzielle Absicherung. Hinzu kamen Aktienzuteilungen, die über vier Jahre fällig wurden.

Diese Abhängigkeiten gehören zur Betrachtung ihres Handlungsspielraums. Ein Ausstieg hätte zugleich das Familieneinkommen und die Absicherung ihrer weiteren Behandlung berührt. Die Frage nach persönlicher Verantwortung muss auch berücksichtigen, welchen Preis jemand für einen Widerspruch oder das Gehen tatsächlich tragen kann.

Gerade dieses Nebeneinander macht die Lektüre für mich so unbequem. Ein Mensch kann problematische Verhältnisse erkennen, unter ihnen leiden und zugleich an ihrem Fortbestand mitwirken.

Frauen haben lange dafür gekämpft, an den Tischen zu sitzen, an denen entschieden wird. Dieser Zugang bleibt notwendig. Doch beim Lesen wird für mich erneut deutlich, wie viel nach dem Aufstieg noch offen ist.

Was verändert sich, wenn Frauen Spitzenpositionen erreichen, aber die dort herrschenden Machtmuster übernehmen und weitergeben?

Eine Frau kann Benachteiligung erfahren und zugleich Entscheidungen treffen, die andere benachteiligen. Sie kann Unterstützung vermissen und selbst Erwartungen durchsetzen, unter denen andere leiden.

Der eigene Aufstieg führt nicht automatisch dazu, dass man die Bedingungen dieses Aufstiegs hinterfragt. Vielleicht macht er manche Fragen sogar schwieriger. Weil an den Antworten auch die Bewertung des eigenen Weges hängt.

Was Zugehörigkeit mit unserem Urteil macht

Wer lange in einer Organisation arbeitet, lernt mehr als ihre offiziellen Regeln.

Man lernt, welche Einwände willkommen sind. Welche Fragen ein Gespräch erschweren. Wer als konstruktiv gilt und wer als schwierig. Man entwickelt ein Gespür dafür, was die eigene Position festigt und was sie gefährden könnte.

Diese Kenntnisse gehören zur beruflichen Erfahrung. Problematisch wird es dort, wo die Erwartungen einer Organisation allmählich mit dem eigenen Urteil verschmelzen.

Dann sagen wir „Das ist unrealistisch“, obwohl wir meinen: Dafür bekomme ich hier keine Zustimmung.

Wir nennen eine Entscheidung „professionell“, weil sie den geltenden Erwartungen entspricht. Den eigenen Zweifel behandeln wir als persönliche Empfindlichkeit.

Vielleicht kennen wir die Folgen sogar genau. Wir haben nur gelernt, ihnen weniger Gewicht zu geben als dem Fortbestand unserer Zugehörigkeit.

Hier liegt für mich die Verbindung zur inneren Führungsarchitektur. Zu den Regeln, die uns erfolgreich gemacht haben. Zu dem Spalier, an dem wir gewachsen sind und dessen Form wir irgendwann für unsere eigene halten.

Es reicht nicht, die eigene Macht zu erkennen. Wir müssen auch erkennen, wessen Vorstellungen von Macht wir übernommen haben.

Eine Frau kann sich ihrer Position sehr bewusst sein und dennoch nach Maßstäben handeln, die sie kaum je selbst geprüft hat.

Dabei darf „unbewohnte Macht“ keine freundliche Erklärung für jedes problematische Handeln werden. Wer Folgen erkennt, Alternativen kennt und sich bewusst für den eigenen Vorteil entscheidet, trifft eine verantwortbare Entscheidung. Fehlendes Bewusstsein, Anpassung und bewusste Rücksichtslosigkeit sind verschiedene Dinge.

Gerade deshalb braucht es die Bereitschaft, genau hinzusehen. Auch auf sich selbst.

Den eigenen Anteil anerkennen

Im vergangenen Orchard Letter (34) ging es darum, wie wir Macht leben. Hier wird diese Frage konkret.

Macht zu bewohnen heißt, den eigenen Anteil an einer Entscheidung nicht hinter Auftrag, Rolle oder System zu verstecken.

Das verlangt keine Vorstellung grenzenloser Freiheit. Es verlangt eine ehrliche Einschätzung dessen, was tatsächlich in der eigenen Hand liegt.

Manchmal ist es die Entscheidung selbst. Manchmal die Empfehlung, auf der sie beruht. Manchmal ein Einwand, der ausgesprochen und festgehalten wird. Manchmal die Weigerung, eine Vorgabe als eigene Überzeugung auszugeben.

Ein solcher Schritt verändert möglicherweise wenig am unmittelbaren Ergebnis. Aber er verändert, wie wir an diesem Ergebnis beteiligt sind.

Aus meiner eigenen Führungserfahrung weiß ich, dass man mit einem Einwand unterliegen kann. Auch dann bleibt ein Unterschied zwischen einer Entscheidung, die ich nicht verhindern konnte, und einer Entscheidung, die ich innerlich für richtig erkläre, damit ich meinen Widerspruch nicht länger aushalten muss.

Genau deshalb ist mir die Arbeit mit Frauen, die bereits Einfluss haben, so wichtig. Ihre Entscheidungen prägen Arbeitsbedingungen, bestimmen, wer gehört und gefördert wird, und setzen Maßstäbe dafür, was in einer Organisation als selbstverständlich gilt. Wie sie ihre Macht ausüben, hat Folgen für andere.

Diese Arbeit beginnt damit, genauer hinzusehen: Wo stellen Frauen ihre eigene Wahrnehmung zurück? Welche Regeln geben sie ungeprüft weiter? Und wo tragen sie selbst längst zu deren Durchsetzung bei? Dazu gehört auch, die Abhängigkeiten ernst zu nehmen, unter denen sie handeln. Finanzielle Sicherheit, Gesundheit und Zugehörigkeit sind reale Bedingungen.

Doch diese Bedingungen dürfen die Frage nach der eigenen Beteiligung nicht zum Verschwinden bringen.

Für mich verbindet sich mit weiblicher Macht die Hoffnung, dass Frauen die Verhältnisse, in denen sie erfolgreich geworden sind, bewusst mitgestalten und verändern. Dafür müssen sie prüfen können, was sie übernommen haben und was sie aus eigener Überzeugung vertreten wollen. Auch dann, wenn diese Prüfung den eigenen bisherigen Weg infrage stellt.

Darin liegt ein wesentlicher Grund für meine Arbeit: Frauen dabei zu begleiten, ihrer Wahrnehmung Gewicht zu geben, ihre Autorität zu bewohnen und bewusster, menschlicher und verantwortlicher mit ihrer Macht umzugehen.

Wenn Sie heute auf die Entscheidungen schauen, die Sie treffen, die Menschen, deren Arbeit Sie beeinflussen, und die Regeln, die Sie durchsetzen:

Wie viel davon entspricht Ihren eigenen Überzeugungen? Und wo vertreten Sie längst etwas, das Sie selbst infrage stellen?

Nachtrag: Wer über Macht spricht

Wynn-Williams verließ Facebook nicht aus eigener Entscheidung. Sie schildert, dass sie nach einer formellen Beschwerde über das Verhalten ihres Vorgesetzten Joel Kaplan entlassen wurde. Meta weist ihre Vorwürfe zurück und begründet die Entlassung mit schlechter Leistung.

Damit erhält die Frage nach ihrem Handlungsspielraum eine weitere Dimension. Sie blieb lange unter Bedingungen, die einen Ausstieg für sie persönlich schwierig machten. Dann nutzte sie einen offiziellen Beschwerdeweg. Nach ihrer Darstellung folgte darauf der Verlust ihrer Stelle.

Auch nach der Veröffentlichung ihres Buches dauert die Auseinandersetzung an. Beim Hay Festival im Mai 2026 saß sie während einer Diskussion über ihr Buch schweigend auf der Bühne. Ihre Anwälte hatten ihr angesichts der von Meta erwirkten schiedsgerichtlichen Beschränkungen geraten, sich nicht zu äußern. The Guardian

Im Juni klagte sie gegen diese Beschränkungen. Im September lehnte ein US-Bundesgericht ihre Anträge auf gerichtliches Eingreifen aus verfahrensrechtlichen Gründen ab und verwies den Streit zurück ins Schiedsverfahren. Über den Wahrheitsgehalt ihres Buches entschied das Gericht damit nicht. Gerichtsbeschluss vom 4. September 2026

Wer von Menschen verlangt, ihre Stimme zu erheben, muss auch fragen, welchen Schutz sie erhalten, wenn sie es tatsächlich tun.

🌳 Orchard Letter 35

Wenn diese Fragen Ihre eigene Situation berühren

Vielleicht tragen Sie eine Entscheidung mit, die Ihren Überzeugungen widerspricht. Vielleicht fragen Sie sich, wie viel Anpassung Ihre Position verlangt und welchen Preis Sie dafür inzwischen zahlen.

Solche Fragen haben in meiner Arbeit als Trusted Advisor einen vertraulichen Platz. Wir betrachten gemeinsam, welche Erwartungen und Loyalitäten Ihre Situation prägen, wo Ihr Handlungsspielraum liegt und was Sie selbst vertreten wollen. Auch die Frage, ob Sie bleiben, Ihre Rolle anders ausfüllen oder gehen möchten, kann hier Raum bekommen.

Ein kostenfreier Power Talk bietet Gelegenheit, Ihre Situation anzusprechen und mich kennenzulernen.

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Über die Autorin

Renate Hechenberger verbindet 30 Jahre internationale Führungserfahrung, davon 20 Jahre in leitenden Corporate-Positionen, mit mehr als 15 Jahren spiritueller und energetischer Arbeit an innerer Autorität, Macht und Verantwortung.

Als Female Power Architect begleitet sie Frauen, die Einfluss haben und Verantwortung tragen, in einem vertraulichen 1:1-Raum. Ihre Arbeit verbindet strategische Klarheit mit energetischer Wahrnehmung und spiritueller Tiefe.

© 2026 Renate Hechenberger. Alle Rechte vorbehalten.