Dieser Orchard Letter folgt dem langen Bogen meiner Beziehung zur Macht —
von Ehrgeiz und Erschöpfung hin zu Kohärenz.
Es ist eine Geschichte darüber, was Power von mir gefordert, was sie zerlegt und was sie mir schließlich zurückgegeben hat.
Es gab eine Zeit, in der ich glaubte, Macht müsse man sich verdienen —
durch einen Titel, einen Platz am Tisch, einen Namen an der Tür.
Wenn ich nur hart genug arbeitete, wenn ich alles richtig machte, würde ich irgendwann an einem Punkt stehen, an dem ich mein Team fair und respektvoll führen konnte.
Ich begann meine Hotelkarriere im unscheinbarsten Bereich eines Grand Hotels — im Housekeeping.
Es war das stille Fundament, auf dem alles andere ruhte.
Die Frauen (und einige Männer), die mit mir arbeiteten, kamen von überall her — aus ganz Südeuropa und aus der ersten Welle von Geflüchteten aus Afghanistan und Iran — jede mit einer eigenen Geschichte, die sie still mit sich trugen.
Darunter waren ehemalige Ärztinnen und Juristinnen, die nun mit stiller Präzision Zimmer reinigten.
Ich war ihre Managerin, Dirigentin eines unsichtbaren Orchesters.
Meine Arbeit bestand aus Kontrolle, Koordination, Überprüfung — mehr als hundert Menschen in Rhythmus und Genauigkeit zu halten.
Und doch: Wenn das Hotel überbucht war und die Zeit knapp wurde, machten wir gemeinsam Betten, Hände schneller als der Gedanke, getragen von Dringlichkeit und Stolz.
Ich war jung, entschlossen und stolz auf dieses kleine Imperium aus Ordnung, das wir geschaffen hatten.
Und ich lernte früh, dass Respekt eingefordert, aber niemals erzwungen werden kann — dass Autorität nicht das Abzeichen auf der Brust ist, sondern der Ton, den man in einem Raum hält.
Trotzdem wollte ich mehr.
Ich wollte Macht, um Dinge fair zu machen.
Gesehen zu werden.
Für jene zu sprechen, die keine Stimme hatten.
Ich glaubte, wenn ich nur hoch genug aufstiege, könnte ich das System menschlicher machen.
Wurzel – Unsichtbare Macht
Die Housekeeping-Abteilung war mein erster Klassenraum für Führung.
Jedes Detail zählte: die Art, wie ein Laken gefaltet wurde, wie ein Gast im Gang begrüßt wurde.
Unsichtbare Arbeit erschafft sichtbare Welten.
Und doch begann ich in diesen Jahren einen langsamen Schmerz zu spüren: Verantwortung ohne Stimme.
Ich konnte organisieren, mich kümmern, sogar schützen — aber ich konnte die Regeln nicht verändern, die meine Abteilung und unsere Arbeit unsichtbar machten.
Also versprach ich mir selbst: Eines Tages werde ich dort stehen, wo Entscheidungen getroffen werden.
Ast – Der Griff nach Sichtbarkeit
Ende der 1980er-Jahre trug mich dieses Versprechen über Ozeane hinweg nach Jakarta.
Ein paar Kollegen und ich träumten davon, eine Kreuzfahrtlinie zu gründen — die Eleganz des Hotelwesens auf das Meer zu bringen.
Wir hatten Mut, Vorstellungskraft — und kein eigenes Kapital.
Für Ausländer war es damals nicht einfach, direkt in Indonesien zu investieren. Also entwickelten wir das Konzept und traten an große indonesische Konglomerate heran, die neugierig genug waren, zuzuhören.
Wir überschritten Grenzen und Branchen — von Hotel zu Schifffahrt, von Service zu Unternehmertum — ein Sprung reiner power-to.
Es fühlte sich an, als stünde ich an der Schwelle zu etwas Kühnem: eine Frau an der Spitze eines Unternehmens in einer Branche, in der für sie kein Platz vorgesehen war.
In den Boardrooms der Männer in dunklen Anzügen wurde unsere Vision als Kuriosität behandelt.
Einer lachte und sagte: „Ihnen ist schon klar, dass Sie weiblich sind?“
Die Idee bewunderten sie — nicht aber die Hände, die sie trugen.
Trotzdem machten wir weiter: späte Nächte, Konzepte auf Papier, Faxe über schlechte Leitungen.
Es war eine wilde, intensive Zeit — mutige Vision traf frontal auf patriarchalen Zweifel.
Dann kam der Schatten:
der Mythos, Führung brauche einen Killerinstinkt — und mein angeblicher Mangel daran, als zählte Macht nur, wenn sie Blut zieht.
Ein Cruise Business Consultant fragte mich direkt, ob ich in der Lage sei, mich in den von Haien bevölkerten Gewässern der Schifffahrtsindustrie zu behaupten — eine Frage, die rückblickend mehr über diese Gewässer verriet als über mich.
Es stellte sich heraus, dass das Projekt ohne die Einbindung des Militärs nicht umsetzbar war, da ein Casino (in internationalen Gewässern) zur Bedingung wurde.
Indonesien hatte — und hat bis heute — sehr strenge Anti-Glücksspiel-Gesetze.
Plötzlich ging es um Waffen, Korruption und darum, wie tief der Staat selbst verstrickt wäre.
Die Energie kippte.
Was als kreativer Flow begonnen hatte, wurde dicht und verzerrt.
Ich erkannte, dass wir uns aus diesem Traum zurückziehen mussten — das Risiko war größer geworden als die Vision.
Also stieg ich aus — nicht nur aus Angst, sondern aus Klarheit über Gefahr und Preis.
Doch Weggehen war nicht leicht. Es war schmerzhaft — zwei Jahre Arbeit, unzählige Pitches, Präsentationen, Verhandlungen — plötzlich abgeschrieben.
Meine Partner waren wütend; sie wollten das Risiko eingehen.
Aber ich wusste, was auf dem Spiel stand. Als designierte CEO hätte ich die volle Verantwortung getragen — ungeschützt, wenn sich die Gezeiten gewendet hätten.
Jahrelang nannte ich diesen Moment Scheitern.
Heute sehe ich darin die frühe Weisheit meines Systems — die Entscheidung für Kohärenz statt Eroberung und Erfolg um jeden Preis.
Macht kann sich ausdehnen oder verzerren; ohne Erdung wird Ausdehnung zu einem Feuer, das seine eigene Quelle verbrennt.
Wunde – Der Abstieg und die Tür
Nicht lange danach kam der Sturz — im wörtlichen Sinn.
Während eines Urlaubs in Österreich brach ein provisorischer Balkon unter mir weg, und ich stürzte aus dem ersten Stock auf die Granitterrasse darunter.
Meine rechte Ferse — der Teil des Körpers, der vorwärtsdrängt, der Richtung verankert — war zertrümmert.
Der Körper stoppte, was der Geist nicht zu verlangsamen bereit war.
Sechs Monate lang konnte ich nicht gehen. Ich saß im Rollstuhl.
Ich blieb still, während die Welt weiterlief, mein Fuß mit Titanplatten und Schrauben rekonstruiert, meine Karriere in Fragmenten.
Ein ganzes Jahr außer Gefecht — ohne Arbeit, außer Rhythmus — verfolgt von der Frage: Werde ich je wieder gehen können?
In der Hotelwelt ist Bewegung Überleben; Stillstand fühlte sich wie Auslöschung an.
In dieser erzwungenen Stille öffnete sich etwas Unerwartetes.
Meditation wurde zum täglichen Ritual — acht Stunden am Tag Stille, Atem, langsames Entwirren von Lärm.
Schmerz war ein ständiger Begleiter — und blieb es fast ein Jahrzehnt lang —, doch er wurde zu einem Portal.
Ich begann, in der Ruhe Strömungen zu spüren, Fäden des Bewusstseins, die sich durch den Körper bewegten wie Licht durch Wasser.
Das war die Vertiefung meines persönlichen Weges, der Jahre zuvor in Indonesien begonnen hatte — mein Bewusstseinsweg, lange bevor ich Worte dafür hatte.
Langsam verstand ich: Macht lag nicht in der Bewegung, die ich verloren hatte — in Meetings, Kämpfen, ständigem Tun.
Macht war nicht Bewegung; sie war Präsenz — die Fähigkeit zu bleiben, einen Moment vollständig zu bewohnen, ohne ihn kontrollieren zu müssen.
Nicht das, was du aufbaust, zählt, sondern das, was bleibt, wenn alles zusammenbricht.
Diese Erkenntnis kam nicht als Satz; sie kam als Lebenslektion.
Der alte Ehrgeiz begann zu schmelzen, und an seine Stelle trat eine neue Art von Stärke — roh, ungewohnt, sogar beängstigend.
Ich fühlte mich offen, verletzlich, unsicher, wer ich ohne die Rüstung des Leistens war.
Doch unter dieser Unsicherheit formte sich etwas Stabiles — ruhig, unerschütterlich, lebendig.
Feld – Die Rückkehr zur Struktur
Nach einem Jahr, als ich wieder ohne Hilfe gehen konnte, führte mich das Leben zurück in die Form — diesmal als Regional Director für Asien-Pazifik.
Zehn voll gemanagte Hotels. Dreizehn Franchises. Sieben große Neubauten in Entwicklung.
Auf dem Papier hatte ich endlich, was ich immer gewollt hatte: Verantwortung, Gestaltungsspielraum, Einfluss.
Ich arbeitete mit Architekt:innen und Designer:innen, prüfte Pläne, entschied, wie sich zukünftige Hotels entwickeln würden.
Im Alltag inspizierte und auditierte ich jede Immobilie meiner Region — überprüfte Performance, stellte Fünf-Sterne-Standards sicher, begleitete Pre-Opening-Teams ununterbrochen durch den asiatisch-pazifischen Raum.
Und doch spürte ich jedes Mal, wenn ich eine luxuriöse Hotellobby betrat, etwas Scharfes — als richteten sich zweitausend Messer auf mich, sobald ich eintrat.
General Manager schickten ihre Autos, um mich vom Flughafen abzuholen, verschwanden aber oft an dem Tag, an dem ich ankam.
Ich war zum Symbol der Kontrolle von oben geworden — Teil des Regionalteams, also der Feind.
Misstrauen hing in der Luft, jedes Mal.
Als ich endlich Autorität hatte, ließ sie Menschen sich verstecken — und diese Erkenntnis traf mich tief.
Das, wofür ich so lange gearbeitet hatte, war zu einer Wand zwischen uns geworden.
Es folgten Jahre des Lebens in Hotels und Flugzeugen — fremde Zimmer, höfliche Distanz, das Gefühl, überall und nirgends zugleich zu sein.
Und dennoch öffneten sich manche Menschen fast sofort — von General Managern bis zu Abteilungsleiter:innen.
Es überraschte mich — und sie — wie schnell Gespräche Tiefe bekamen, als ob etwas in meinem Ton Sicherheit schuf.
Sie teilten Frustrationen, Wut, das Gefühl, von der Zentrale alleingelassen zu sein — als hätten sie auf ein offenes Ohr gewartet.
Allerdings erwarteten sie, dass ich auf die alte Weise reagieren würde: durchsetzen, korrigieren, anordnen.
Also begann ich, anders zu führen.
Ich hörte auf, Autorität zu performen, und begann, der Architektur von Energie zuzuhören — wie Menschen miteinander sprachen, wie ein Team nach Spannung ausatmete.
Ich entdeckte, dass Macht sanft sein kann und dennoch wirkt.
Manchmal veränderte eine Pause in einem Meeting mehr als jede Anweisung.
Führung wurde Design — Raum so anzuordnen, bis Resonanz entstand.
In dieser Zeit entdeckte ich die Schriften von Mary Parker Follett — einer Frau, die fast ein Jahrhundert zuvor bereits gespürt hatte, was ich gerade lernte.
Sie schrieb, dass Macht kein Besitz ist, sondern eine Strömung — ein Fluss, der zwischen Menschen entsteht, wenn sie gemeinsam handeln.
Power-over unterbricht den Strom; power-with verstärkt ihn; power-to erschafft.
Ihre Worte zu lesen war, als fände ich die Sprache für etwas, das ich intuitiv längst wusste.
In ihrer Strömung erkannte ich mein eigenes Feld.
Wo sie die Energie zwischen Menschen sah, fühlte ich sie durch Räume fließen.
Wo sie von Co-Action sprach, erlebte ich Kohärenz — jene unsichtbare Ausrichtung, die einen Raum ohne Worte neu ordnet.
Follett sah Macht als Strom; ich erlebe sie als Feld.
Wenn Strom zum Feld wird, verwandelt sich Macht in Kohärenz — die stabile Ausrichtung zwischen Denken, Fühlen und Handeln.
Kohärenz ist nicht Perfektion; sie ist der Moment, in dem innerer Rhythmus und äußere Handlung einander nicht mehr widersprechen.
Das war mein Wendepunkt — der Moment, in dem sich alles, wogegen ich einst gekämpft hatte, in mir als stille Stärke stabilisierte.
Loslassen – Auflösung in das, was blieb
Und dann — über Nacht — wurde der Hotelkonzern verkauft.
Innerhalb einer Woche war alles verschwunden: Titel, Büro, Gehalt, Sicherheit.
Die äußere Struktur löste sich auf und hinterließ eine Stille, die kaum auszuhalten war.
Gerade als ich meinen Rhythmus gefunden hatte — als die Arbeit Sinn ergab, als Ergebnisse sichtbar wurden — war alles weg.
Ich war erschöpft, desillusioniert, tief getroffen.
Der Boden, den ich mir mühsam neu gebaut hatte, brach erneut auf.
Doch die ganze Zeit hatte Power mich durch Form und Verlust gelehrt: Unsichtbarkeit, Ehrgeiz, Zusammenbruch, Wiederaufbau, Auflösung.
Jeder Zyklus nahm mir eine weitere Illusion.
Ich lernte, dass Macht nie etwas war, das man ergreift; sie ist ein Strom, der zum Feld wird — eine Energie, die sich ausdehnt, wenn man aufhört, sie besitzen zu wollen.
Als die Struktur verschwand, blieb die Architektur in mir.
Und darin erkannte ich, was Kohärenz wirklich bedeutet:
Die Form mag fallen, aber das Muster bleibt.
Was Power von mir verlangte
Power verlangte vieles von mir.
Sie verlangte, Demut zu lernen in Korridoren, in denen niemand hinsah.
Zu führen, ohne gesehen zu werden.
Autorität nicht in Position, sondern in Präsenz zu finden.
Sie verlangte, über das Vernünftige hinaus zu träumen.
Unglauben frontal zu begegnen und die Vision zu halten, selbst wenn die Luft kalt wurde.
Sie verlangte, buchstäblich zu brechen, um hören zu können;
in Strukturen zurückzukehren, die ich einst beneidet hatte — nur um zu entdecken, dass wahrer Einfluss leise wirkt.
Sie verlangte, allein in Boardrooms zu stehen.
Freundlich zu bleiben, wenn der Raum kalt war.
Jede Illusion von Kontrolle fallen zu lassen, bis nur noch Kohärenz blieb.
Und schließlich verlangte sie Loslassen —
die Form sich auflösen zu lassen, damit das Feld erscheinen konnte.
Heute begegne ich Power wie einer alten Gefährtin, nicht wie einer Gegnerin.
Sie sitzt nicht mehr über mir; sie bewegt sich durch Atem, Ton und geerdete Präsenz.
Sie summt in den Augen von Frauen, die ihren Raum halten, ohne zu verhärten.
Sie baut nichts — und lässt doch alles wachsen.
Vielleicht ist das wahre Meisterschaft:
nicht Macht zu haben, sondern Kohärenz zu werden.
Und das ist meine Botschaft an Frauen überall:
Fürchtet Macht nicht — lernt, sie zu lesen, zu übersetzen und zu Kohärenz werden zu lassen — den stillen Code wahrer weiblicher Kraft.
Anmerkung der Autorin
Als Mary Parker Follett vor fast hundert Jahren über power-with schrieb, durften Frauen kaum über Macht sprechen.
Ihre Einsicht — dass Macht ein Strom ist, der zwischen Menschen entsteht, statt eine Waffe über ihnen zu sein — war revolutionär und in ihrer Logik leise weiblich.
Heute hat sich dieser Strom weiterentwickelt zu dem, was ich Coherence Power nenne — die nächste Oktave ihrer Vision.
Sie beschränkt sich nicht mehr auf menschliche Interaktion; sie bewegt sich durch Räume, Kulturen und Systeme.
Sie entsteht, wenn Klarheit, Emotion und Präsenz so vollständig ausgerichtet sind, dass das Feld selbst beginnt, sich neu zu ordnen.
Für Frauen in Führung ist das keine Theorie — es ist Praxis.
Jeden Tag sind wir eingeladen, die Spannung zwischen Stärke und Weichheit, zwischen Sichtbarkeit und Tiefe zu halten.
Wenn wir Kohärenz über Kontrolle wählen, ziehen wir uns nicht aus der Macht zurück — wir führen sie in ihren natürlichen Zustand zurück:
Macht mit, Macht durch, Macht als Resonanz.
🌳 Wenn dieser Letter etwas in dir bewegt hat, lade ich dich ein, im Orchard zu bleiben — einem Raum der Reflexion über Frauen, Macht und innere Führung.
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Mehr von dieser Arbeit findest du in meinem gratis E-Book Unapologetic Power.
Über die Autorin
30 Jahre internationale Führungserfahrung — davon 20 Jahre in leitenden Corporate-Positionen — sowie 15 Jahre an der Seite von Frauen in hohen Verantwortungsräumen.
Renate Hechenberger öffnet Räume, in denen die innere Architektur sichtbar wird — eine Architektur, die Frauen in ihrer weiblichen Kraft verankert.
© 2025 Renate Hechenberger. Alle Rechte vorbehalten.
Bildquelle: ChatGPT – DALL.E und Canva
